Talentmanagement für weibliche Fach- und Führungskräfte in KMU

Talentmanagement für weibliche Fach- und Führungskräfte in KMU

Am 30. Januar und 13. Februar 2020 haben sich 13 Unternehmensvertreterinnen zusammengefunden, um sich in einem Workshop zum Thema „Talentmanagement für weibliche Fach- und Führungskräfte in KMU“ fortzubilden und auszutauschen. Geleitet wurde der zweiteilige Workshop von Nicole Vegelahn von Vegelahn Personalentwicklung.

Unter Talentmanagement wird dabei verstanden die Gesamtheit personalpolitischer Maßnahmen in einer Organisation zur langfristigen Sicherstellung der Besetzung kritischer Rollen und Funktionen; es richtet sich auf die Zielgruppen, die für den Unternehmenserfolg von Bedeutung sind.

Empfehlenswert für das Talentmanagement ist ein systematischer Kreislauf. Im ersten Schritt wird definiert, welche Fähigkeiten, Kompetenzen, Talente bzw. Mitarbeiterinnen demnächst gebraucht werden.

Um die gewünschten Mitarbeiterinnen auch wirklich anzusprechen, wird im nächsten Schritt überlegt, was für diese Zielgruppe attraktiv ist und wie diese Faktoren gestaltet werden können. Wenn sich hierbei Faktoren herauskristallisieren, die in der Unternehmenskultur verbessert werden können, macht es natürlich Sinn, schon an dieser Stelle auf Veränderungen hinzuwirken. Dies kann so unterschiedliche Dinge betreffen wie bspw. die Rahmenbedingungen für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Kommunikationskultur oder die Bereitschaft, flexible und agile Arbeitsstrukturen einzuführen.

Auf dieser Basis wird nach den passenden Talenten gesucht: d.h. dass sowohl extern potentielle Bewerberinnen auf das Unternehmen und die entsprechende Vakanz aufmerksam gemacht werden, als auch intern Nachwuchstalente mit Entwicklungspotential identifiziert werden. Letzteres kann auch proaktiv erfolgen durch Ansprache einzelner Mitarbeiterinnen und ausdrückliche Ermutigung, sich auf Beförderungsstellen und/ oder Fortbildungen zu bewerben, die für die beruflichen Entwicklungsperspektiven hilfreich sind. Denn manche Frauen tendieren dazu, sich zu unterschätzen, sodass eine ausdrückliche Einladung zur Bewerbung den erforderlichen Anstoß gibt.

In diesem Zuge ist die Überprüfung der Wort- und Bildsprache auf allen Kommunikationskanälen wichtig. Sind diese geeignet, weibliche Fach- und Führungskräfte anzusprechen? Fühlen sich Schulabgängerinnen ermutigt, sich auf eine technische Ausbildung zu bewerben, wenn sie ausschließlich Männer auf allen Unternehmensbildern sehen? Können Worte verwendet werden, die deutlich weniger männlich konnotiert sind? Beispielsweise können in Stellenanzeigen statt „Durchsetzungsvermögen“, „Entscheidungsvermögen“ und „führungsstark“ andere Begriffe verwendet werden wie „Teamfähigkeit“, „Urteilsfähigkeit“ und „Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen“.

Zur Entwicklung der Talente gehört es auch, dass diese laufend weiterqualifiziert werden, auch wenn diese vielleicht in Elternzeit oder vorübergehend mit reduzierter Stundenzahl tätig sind. Leitfrage in der Personalentwicklung sollte permanent sein, wie die Beschäftigten im Unternehmensinteresse weiterentwickelt werden können und zwar sinnstiftend und weiterführend für alle Beteiligten. Groß angelegte Programme zur Personalentwicklung sind insbesondere für KMU gar nicht zwingend nötig und zielführend. Wichtig ist vielmehr, dass im Einzelnen geschaut wird: was braucht diese Person, um ihre Aufgabe gut zu erfüllen? Das trägt zur Etablierung einer neuen Unternehmenskultur bei, die sich positiv auf das Betriebsklima und damit auch auf die Bindung der Beschäftigten auswirkt.

Der vorletzte Punkt des Kreislaufes geht über in die Frage, wie weibliche Top Performer und High Potentials an das Unternehmen gebunden werden können. Auch hier ist es sinnvoll Perspektiven der Weiterentwicklung zu bieten und die Rahmenbedingungen an die jeweilige Lebensphase anzupassen.

Sollten sich die weiblichen High Potentials trotz aller Bemühungen auf Seiten des Arbeitgebers doch entscheiden, das Unternehmen zu verlassen, ist es hilfreich, ein offenes Abschlussgespräch zu führen und die Gründe für den Stellenwechsel zu erfragen. Spätestens dadurch ist es möglich zu erfahren, welche Faktoren wenigstens in Zukunft positiv verändert werden können, um die Abwanderung weiterer Talente zu verhindern. Damit schließt sich der Kreis und der ganze Kreislauf kann wieder von vorne beginnen.

Von zentraler Bedeutung für das Gelingen ist ein bedingungsloser Top-Down-Ansatz, d.h. das vollständige Commitment der Geschäftsleitung zu allen Aspekten und Maßnahmen, welche auf die Erhöhung der Frauenanteile in Fach- und Führungspositionen und deren langfristiger Bindung zielen, sowie die permanente Sensibilisierung aller Beschäftigten. Denn von unbewussten Vorurteilen (unconscious bias) kann sich kaum jemand freisprechen; dagegen hilft es aber, auf geschlechterstereotypische Zuschreibungen zu achten, die eigenen Gedanken ständig zu überprüfen und geschlechtsneutrale Bewertungen zu fördern.

Und je mehr Beschäftigte und Führungskräfte „im Boot“ sind, desto größere Chancen auf Erfolg haben die Maßnahmen.

Zu allen Punkten wurden im Rahmen des Workshops kleine Arbeitsgruppen gebildet, in denen Erfahrungen ausgetauscht und Lösungen erarbeitet wurden, die dann in der Gruppe geteilt und diskutiert wurden.